——上海黃色小鴨貿(mào)易有限公司執(zhí)行副總詹志明先生

   我是2007年進(jìn)入嬰童行業(yè)的，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上，每一個(gè)品牌商和渠道商都有自身的優(yōu)勢。如何去把握優(yōu)勢和機(jī)會(huì)，要看自己的優(yōu)劣勢具體體現(xiàn)在哪里。從過去的一些問題看，很多的缺貨、售后服務(wù)都做不到位。所以我們從自身找問題來進(jìn)行企業(yè)的發(fā)展。2007年我們的直營店是140多家，2012年是240家。2007年的銷售業(yè)績是14個(gè)億，到2012年是3個(gè)億。

   公司從過去的營業(yè)結(jié)帳周期是二十天，到現(xiàn)在的銷售結(jié)帳是每日結(jié)帳，營業(yè)結(jié)帳是五個(gè)日歷天。這樣的一個(gè)結(jié)帳流程提升了我們營運(yùn)部內(nèi)的決策管理。從2007年到2012年，所有的后勤人員是沒有增加的。在業(yè)績翻倍的情況下，我們的管理優(yōu)勢顯而易見。

   渠道商這些年也從區(qū)域性的銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榭鐓^(qū)域的銷售。從銷售渠道來講，如何控制跨區(qū)域之間的一個(gè)補(bǔ)差，是我們大家都要關(guān)注的。從目前的經(jīng)銷商來講，經(jīng)營百貨專柜的成本與優(yōu)勢逐步下降，在渠道上會(huì)比較容易一些，只要將開店的經(jīng)驗(yàn)、營業(yè)員培訓(xùn)拷貝一下就可以了。零售商在逐漸擴(kuò)大的過程中，需要灃意成本與倉庫的管理，因?yàn)槟鞘俏覀儷@利的空間。

   我們公司在2011年的12月2日上了IPO，政府鼓勵(lì)我們這樣的企業(yè)，他們認(rèn)為這是一個(gè)雙贏的策略。在中圍上IPO，證明了公司的實(shí)力，員工的福利與制度等這些都很到位。這些都是成本。那么有效的成本管理、庫存管理都是一個(gè)很重要的問題。從2006年開始，我們每年都會(huì)舉辦特賣會(huì)。每一年都要做這么大的特賣會(huì)，證明倉庫管理太差。2012年開始，我們不需要再做特賣會(huì)了。因?yàn)閭}庫管理與營運(yùn)管理體現(xiàn)了收益。

   渠道商和營業(yè)員是不是把每一個(gè)公司的產(chǎn)品都當(dāng)成自己的產(chǎn)品？我們常常會(huì)面臨一個(gè)較大的問題，就是商品如果產(chǎn)牛不了銷售就變成了庫存，退貨對于品牌商、渠道商雙方都是很大的負(fù)擔(dān)。這就牽扯到渠道商的管理是不是做到了這樣的一個(gè)位點(diǎn)。如果做不到，大家的合作就增加了困擾。

   經(jīng)銷商也許有一些不到位的地方，但現(xiàn)在我們進(jìn)一個(gè)渠道商非常不容易，需要店慶貲、新品上架費(fèi)、促銷費(fèi)等。在百貨商場做得好的地區(qū)，零售商都做得很好。這是雙贏的合作機(jī)會(huì)。我們在部分區(qū)域還沒有做好渠道商的服務(wù)。因此，在嬰童渠道這個(gè)方面，我們的各項(xiàng)工作還是需要同合作者溝通和改進(jìn)。

   最后就是人的問題，品牌商的組織結(jié)構(gòu)和渠道商的組織結(jié)構(gòu)不大一樣。渠道商從一個(gè)人做到后來有些人做的很好，很有組織規(guī)模，有些人10年后還是幾個(gè)人在做，已經(jīng)不符合現(xiàn)在的服務(wù)精神。所以，品牌商、經(jīng)銷商與零售商，希望在同一條船上，同舟共濟(jì)，再創(chuàng)佳績，彼此之間的溝通和信任都必須共同努力。

（編輯：灰太狼）