2012年春，天氣晴好。在云和玩具行業(yè)協(xié)會秘書長謝衛(wèi)峰先生的辦公室內(nèi)，訪客、電話絡繹不絕。此時，一位中年男子，正坐在謝秘書長的斜對面，與他認真攀談，虛心好學的態(tài)度，一如求知的學子。原來，歐洲金融危機，以及國內(nèi)勞動力成本的增加，讓云和原本靠出口木制玩具的企業(yè)，紛紛嘗試轉(zhuǎn)型踏足內(nèi)銷市場。而這位“學子”，就是其中的一位。
    “我很想知道，怎么樣才能做好國內(nèi)市場。”拜訪者的一句話，也說出了740 余家云和木制玩具企業(yè)主的心聲。本期《中國孕嬰童》，帶您走近云和木制玩具企業(yè)一探究竟。

 

    從制造到創(chuàng)造，云和兩代人的創(chuàng)業(yè)史
    云和縣的木制玩具生產(chǎn)始于20世紀70年代初，歷經(jīng)30多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，從無到有，從小到大，從弱到強，發(fā)展成為出口量占據(jù)全國以及全省同類產(chǎn)品50.0%、70.0% 以上的區(qū)域性特色支柱產(chǎn)業(yè)和木制玩具制造業(yè)基地。
    根據(jù)官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年云和木制玩具產(chǎn)值25.08億人民幣（占全縣工業(yè)產(chǎn)值34.01%），相比2010 年上升13.9%；累計實現(xiàn)自營出口6,407 萬美元，同比下降2.8%，其中流通公司累計出口3,392 萬美元，生產(chǎn)企業(yè)累計出口3,015 萬美元。云和制造已經(jīng)向云和創(chuàng)造邁進，建立品牌、實現(xiàn)創(chuàng)造，是云和新一代玩具人的奮斗目標。
    《中國孕嬰童》走訪了多家云和玩具企業(yè)。據(jù)浙江木玩世家玩具有限公司董事長何彬先生介紹，云和的生產(chǎn)環(huán)境是天生的。每一代云和人扮演的角色不一樣：第一代人解決溫飽問題，讓產(chǎn)業(yè)生根發(fā)芽，第二代人是在國際上把這個產(chǎn)業(yè)做到了最有競爭力。云和的原料是進口的，地理位置不優(yōu)越，市場又是在外的。一個兩頭在外的產(chǎn)業(yè)在世界上到今天還有絕對競爭力是非常不易的，云和的第二代人做出了非常大的貢獻。云和木制玩具達到如今的成就，和政府的支持以及云和人的敬業(yè)是分不開的。
    云和立信工藝品有限公司總經(jīng)理何可先生同樣是土生土長的云和人。他說自己是玩著木制玩具長大的。畢業(yè)以后，對管理很有興趣。最初是為了一臺心愛的手機，他承包了父親工廠的一項包裝業(yè)務，在這過程中看到了工廠管理上的一些漏洞。于是何可先生就向一線的工人、材料供應商學習如何提高進度、減少成本等。漸漸地他開始自己接訂單，也得到了一些朋友的幫助，在二十歲時接到了第一筆五十萬的訂單，從打樣到樣品確認，生產(chǎn)到最后把所有的流程都接觸了一遍。后來發(fā)現(xiàn)自己管理和經(jīng)驗越來越不夠了，于是花了兩年時間進修管理，回來重新開了現(xiàn)在的廠。
    剛畢業(yè)不久，就從父輩手中接棒經(jīng)營管理企業(yè)的事情，也發(fā)生在浙江振鵬工藝品有限公司何煒先生的身上。談到工廠的經(jīng)營與管理，他是一臉的認真與凝重；但當他面對與他從小為伴的木制玩具時，又展露出了孩子般的歡快情緒。和很多云和玩具人一樣，他們都熱愛著自己家鄉(xiāng)的玩具，熱愛著自己的事業(yè)。所以，即使小小年紀就扛起了整個企業(yè)的管理，他們也顯示出了驚人的勇氣與魄力。

 

    “選擇回云和做木制玩具，是因為我就是云和人。這里的資源保護很好，每年造林，有部分從外地輸入，比如貴州、江西、東北的原木，好一點的木頭是進口的，產(chǎn)業(yè)鏈很長。商家來這里找任何一個小配件都很方便，形成了一個系統(tǒng)。接下來會越來越往內(nèi)銷的方面走，我們現(xiàn)在走的流通渠道有商超、嬰童等。”浙江全家歡玩具有限公司董事長曾柳俊先生這樣告訴《中國孕嬰童》。

    當然，也有外地人瞄準了云和強大的生產(chǎn)基地。
    浙江省云和縣金爾泰玩具禮品制造有限公司總經(jīng)理游小衛(wèi)先生17歲來到云和。自感和木頭很有緣分的他，因為一個偶然的機會，辦了個加工點，為大廠家加工配件。一直都很有想法的游小衛(wèi)先生，當時就認識到在云和這個產(chǎn)品非常傳統(tǒng)的地方，沒有真正屬于自己的品牌，于是他就想自己做品牌，只是苦于沒有機會和資金。直到6 年前，他開始了“游家木玩”的經(jīng)營，從最初低調(diào)的宣傳，到逐漸開始參加展會、進行透明化推廣。
    無獨有偶，浙江丹妮嬰童用品有限公司總經(jīng)理崔兵先生是從終端起家，在義烏發(fā)展了兩三年以后，深感業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了惡性競爭，于是就在云和創(chuàng)辦了自己的加工工廠。之所以選擇云和，是因為云和悠久的木制玩具發(fā)源史，整個產(chǎn)業(yè)的配套設施、原材料以及員工管理都占了很大的優(yōu)勢。在2002 年他注冊了小型的加工廠，逐漸擴大，但這種模式容易被人模仿，所以選擇了向品牌化發(fā)展。
    不管是外地人，還是本地人，云和玩具人都已經(jīng)在這片土地上扎了根。“傳統(tǒng)的木制玩具做內(nèi)銷已經(jīng)成為一種趨勢，需要大家一起把蛋糕做大。國內(nèi)嬰幼兒的消費市場發(fā)展也在漸漸成長，同時國外品牌也在爭相涌入。整個國內(nèi)的玩具企業(yè)都剛剛起步做內(nèi)銷，單品的玩具銷量好的比較少，都是一些傳統(tǒng)的積木等。如果單一產(chǎn)品的銷量上去的話，需要拉伸產(chǎn)品線、庫存、物流等問題，壓力也很大。如果將多個產(chǎn)品深入挖掘，對整個銷量的拉升有很大的作用。” 云和優(yōu)哉文化傳播有限公司總經(jīng)理魏晴川先生的一番話，已經(jīng)說出了云和玩具人的行動計劃：一起做，把蛋糕做大。

 

    深耕內(nèi)銷市場，需要決心與執(zhí)行力
    但是，怎么才能做大？對于剛剛想要轉(zhuǎn)型、正在嘗試轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，這無疑是個巨大的難題。而打差異化的牌，是多數(shù)云和玩具人不謀而合的想法。
    曾柳俊先生今年準備推嬰童類玩具，以教具為主。比如認顏色、能發(fā)聲的。這次的教具，是延伸出來的第三代，國內(nèi)市場還沒有。韓國的玩具商很注重服務，會做很詳細的登記：孩子年齡、電話、家庭住址等，以便定時定期反饋。如果買了玩具，家長不在家、沒有時間教育孩子，玩具公司會有一些上門的增值服務。因此全家歡做國內(nèi)市場，也會每一年組織向幼兒園的老師說明玩具的玩法，韓國合作方也會派人每年四次來指導。不僅僅是實體的玩具，還包括體現(xiàn)在一些產(chǎn)品攜帶的服務，很人性化。
    魏晴川先生的企業(yè)在品牌的運作方面外貿(mào)做了近二十年，做內(nèi)銷兩年，最大的困惑就是如何提升顧客對品牌的認知度。不同的廠家在做不同的探索，比如動漫、幼教等。他的做法是將玩具社交化，增強產(chǎn)品的拓展性，以增加品牌的粘性。比如臉譜積木，將它開展為兩個方面游戲，一是創(chuàng)意方面的，一是競技方面的，以增強孩子的研究探索興趣與成就感。同樣，積木也可以在APP 上模擬重力、高度等一些游戲。木制玩具品牌的差異化雖然不多，和網(wǎng)絡銜接是需要大家一起去探索的。
    由此可見，除了繼續(xù)琢磨“到底什么是品牌”這個問題之外，云和玩具人也正在與時俱進，有意識地與最新的國際設計理念、發(fā)展趨勢相接觸。
    何彬先生強調(diào)說，身處這個行業(yè)，需要把這個行業(yè)的所有事情都了解和掌握，第二代云和人在產(chǎn)業(yè)的全球性的戰(zhàn)略眼光有所欠缺。這不是有眼光就可以，需要知己知彼，同產(chǎn)業(yè)的上中下游都要去了解。你的競爭對手、終端市場、供應鏈都要去學習，這樣才可以在行業(yè)中最終畢業(yè)。所有同行還是需要了解一些外部市場、國際動態(tài)。所以他去了國外的木制玩具產(chǎn)業(yè)基地：越南、泰國，了解他們的競爭力在哪里，企業(yè)的差距在哪里。同時還去歐洲、美國考察終端市場，觀察消費者對產(chǎn)品的認知，了解市場方向。古語云：讀萬卷書，行萬里路。帶著為了產(chǎn)業(yè)的問題去走的，所收獲的一定是別人所不具備的，在商業(yè)的博弈上是占有先機的。發(fā)達國家購買力在下降，經(jīng)濟危機問題，讓很多知名品牌都在萎縮。而我們很幸運，背后有這么大的一個中國市場，而且市場在慢慢不斷成長，機會還有很多。
    當有些人還在猶豫著是否要從外貿(mào)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的時候，崔兵先生和游小衛(wèi)先生就已經(jīng)開始了玩具內(nèi)銷之路。崔兵先生說，現(xiàn)在的外貿(mào)人員對內(nèi)銷的理解不透，其實內(nèi)銷做得好也蠻累的，要有充分的心理準備：多少內(nèi)存、多大庫存、多少銷售團隊、電子商務運營團隊以及品牌策劃等，需要很大的成本投入。研發(fā)出來的產(chǎn)品不一定個個暢銷。比如定的20％毛利，研發(fā)十款產(chǎn)品，如果有兩款不暢銷，那盈利就全部沒有了。所以內(nèi)銷的產(chǎn)品入門也是非常難的，要有巨大的心理準備。“通過這么多年一點點的穩(wěn)步發(fā)展，對國內(nèi)的市場了解非常透徹，我們對終端的消費者保持非常親密的溝通。我們有專門的客服，每個月的回訪不低于五次，定期回訪，使我們得到了數(shù)據(jù)和一些家長反映的實際問題，消費觀念很快就可以融入到產(chǎn)品中，了解消費者，與時俱進。”
    除了了解消費者之外，玩具與文化相結(jié)合也是一大趨勢。“我們企業(yè)的宗旨是：以研發(fā)為主，以渠道為王。狠抓研發(fā)品質(zhì)和銷售，執(zhí)著開自己的店。目前我們?nèi)珖�有四十幾分店。說到渠道的突破口，我的做法很簡單，背著產(chǎn)品到處去碰壁，碰壁以后去總結(jié)，總結(jié)好了就是一個方向。我們游家是文化先行的，非常注重。把文化當成玩具的生命。在嬰童的這個大環(huán)境，同類型同步驟的產(chǎn)品需要獨特的文化底蘊去支撐。”游小衛(wèi)先生分享道。

 

    決心與執(zhí)行力，是企業(yè)走向成功的關鍵，核心在于團隊。
    何彬先生認為歐洲很多行業(yè)的心態(tài)很值得我們學習。一些嬰童企業(yè)心態(tài)不太好，內(nèi)功沒有練好，老是想做多大多大，而真正想腳踏實做好一件事情的人很少。歐洲一個普通教堂隨便蓋蓋要兩三百年，而現(xiàn)在的人浮躁的心態(tài)，一個項目超過兩年就沒有人投資。如果這樣下去，怎么去成就一個品牌？一個品牌的沉淀需要五十年、上百年，如果沉淀不下來，這是一個不可能完成的任務。所以需要練好扎實的內(nèi)功，盡心培養(yǎng)團隊，融入這個行業(yè)，讓他們在這個行業(yè)有獨到的思維與見解能力。

    承載云和人的木玩夢想，路在腳下
    曾柳俊先生意識到現(xiàn)在嬰童店渠道的銷售方式和理念很好，去嬰童店的消費者的消費水平比較高，而木制玩具是高檔的玩具，包括價格、成本、手工藝。從這一點上來說兩者是契合的。目前企業(yè)很重視價格保護。網(wǎng)上的旗艦店和實體店的差價不多，這樣品牌才走得好。相信從產(chǎn)品質(zhì)量、流行趨勢、服務方式等各方面入手，就能得到消費者的認可和滿意。
    “我們今年的目標是再增長30%－40%的國內(nèi)市場銷售。我們提升了一些網(wǎng)絡銷售，今年的主要目標準備進入嬰童渠道。另外一個目標就是做好網(wǎng)絡渠道。我們在2月底成立了一個網(wǎng)絡運營團隊，主打淘寶天貓的旗艦店。今年計劃在年底成為網(wǎng)絡渠道前五強。在嬰童渠道，我們有大量的產(chǎn)品資源、款式很多、類別很多，也有很多主打系列。我們已經(jīng)做好了全部準備，要把這兩個渠道做好。”崔兵先生對于今年國內(nèi)市場的拓展，非常有信心。
    何可先生告訴《中國孕嬰童》，國內(nèi)的市場很大，很多企業(yè)都準備大力開發(fā)這個市場。其實越多的人開發(fā)國內(nèi)市場越好，大家信息越多，優(yōu)勝劣汰。需要更多的企業(yè)去推木制玩具，才有更多人知道木制玩具。云和很多的廠家需要更多地進行市場細分，而不是什么都做，什么類別都有。其實我們很多廠家可以聯(lián)合起來，業(yè)務分割清晰，利潤也會高起來。希望做國內(nèi)市場的時候，市場可以更加細分，更專業(yè)，大家的發(fā)展才會更好。
    當然，自信的背后，也有不少人看到了隱憂。游小衛(wèi)先生說：“云和木玩最早是臺灣人做的，在臺灣沒有市場競爭力了，就把產(chǎn)業(yè)鏈移到大陸來了。他們研發(fā)，在臺灣遙控就可以了。大陸的市場遲早也會有這一天的，我們也會把產(chǎn)業(yè)鏈移到別的地方，資源也會很緊張，目前30％－ 40％依靠進口，如果未來十年市場打不開的話，我們這些人就沒有空間生存了。”
    防患于未然，方能立于不敗之地。相信憑借云和玩具人的這股執(zhí)著、無畏與遠見卓識，云和木玩產(chǎn)業(yè)一定能越走越遠。內(nèi)銷市場之路，就在腳下。

（編輯：灰太狼）