——徐糧先生重慶可愛妮母嬰用品有限公司總經(jīng)理

    站在零售商的角度，我以制定產(chǎn)品銷售任務為例，舉一個客大欺店的例子：
    首先是不公平條件下的談判。在一個產(chǎn)品進店的時候，如果這個產(chǎn)品相對比較強勢，就可能對門店提出不實際的銷量要求。談判的時候就會有任務區(qū)域的劃分和任務數(shù)量的區(qū)別。如果這個數(shù)據(jù)是建立在一個認真的評判上，對地區(qū)差異，對當?shù)氐南�費市場水平有了更清楚的了解以后，大家是可以接受的。而很多時候，代理商是沒能這樣做的，他們只會簡單地把任務劃分為一線城市做多少，二線城市做多少。沒有對人口素質、人均GDP、消費習慣、城市建設階段進行詳細的調查。甚至一些民族的問題也應進行認真分析，比如在重慶有好幾個民族自治縣，他們有自己特定的消費習慣，雖然人口數(shù)量較大，但確有不適合按我們的消費觀念進行消費判斷的情況出現(xiàn)。在這樣的情況下，有些代理商不會做這種細致的分析，制定任務的時候會丟一個數(shù)字強壓下來：“能不能做得到，如果不行，我找下一家”。這是不公平條件上的欺負。
    其次是當今年的銷售任務完成了，明年的任務就不合理地增長。腦袋一拍，任務就制定了下來了。代理商和零售商基本上都是一年一簽合同（主要指計劃任務量），代理商會表達“如果你不做我就交給你的競爭對手”這樣的想法逼迫零售商就范。這樣的做法會導致零售商考慮合作有無保障的問題，這表現(xiàn)出一些負面的威脅性。
    這里表現(xiàn)出來的問題是：代理商能不能靜下心來研究市場？研究在一個大的市場下對每個小市場的特色營銷計劃和每個產(chǎn)品的銷售目標？
    事實上不管代理商還是零售商，市場和利潤都是最終的目標。既然合作就不要你欺負我，我欺負你的。良好的溝通很重要，我們需要換位思考，需要用不同的方式適應不同的市場，才能讓大家都得到最大的發(fā)展空間。
    延伸趙總以兩口子關系打的比方，“店”、“客”雙方要努力從試婚階段走入真正的結婚狀態(tài)。