企業(yè)簡(jiǎn)介
    椰樹集團(tuán)：中國(guó)最大的天然植物蛋白飲料生產(chǎn)企業(yè)
    椰樹集團(tuán)是海南省從事椰子等熱帶水果深加工的專業(yè)公司，中國(guó)飲料工業(yè)十強(qiáng)企業(yè)之一，中國(guó)最大的天然植物蛋白飲料生產(chǎn)企業(yè)。
    椰樹集團(tuán)前身為海口罐頭廠，建于1956年，現(xiàn)有職工4000多人。產(chǎn)品以果汁飲料為主，具有世界一流生產(chǎn)工藝和大規(guī)模自動(dòng)化生產(chǎn)能力。“椰樹”主導(dǎo)產(chǎn)品椰樹牌天然椰子汁、椰樹牌天然礦泉水、火山巖珍貴天然礦泉水和天然芒果汁四大名飲齊登中國(guó)國(guó)宴，已接待了100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的元首及政界要人，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。椰樹牌椰子汁和椰樹牌礦泉水雙雙被國(guó)家授予中國(guó)名牌產(chǎn)品稱號(hào)，成為中國(guó)飲料行業(yè)唯一一家同時(shí)有兩種產(chǎn)品榮獲“中國(guó)名牌”稱號(hào)的企業(yè)。
    改革前的30年在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，當(dāng)年的“海罐廠”曾走過一段坎坷的歷史，有過“輝煌”，也有過挫折，潮起潮落，1985年走到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。1986年，廠長(zhǎng)王光興上任后，“椰樹”通過系列改革，走出了一條有自己特色的發(fā)展道路，形成了一個(gè)獨(dú)特的“椰樹”生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式，它的經(jīng)驗(yàn)得到過國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的充分肯定。“椰樹”在改革中崛起，大發(fā)展，大變化。改革與發(fā)展22年，共創(chuàng)稅利29.6億元。自1993年起稅利年年超億元，是省市納稅大戶。2007年實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“增長(zhǎng)”，完成銷量33.4萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)11%；上繳稅金1.62億元，同比增長(zhǎng)4.07%。“椰樹”的發(fā)展帶動(dòng)了海南熱帶水果種植業(yè)的發(fā)展，解決了海南農(nóng)民種椰子易、賣椰子難問題，幫助海南50萬(wàn)農(nóng)民脫貧致富，職工生活達(dá)到小康水平。
    2006年9月，“椰樹”實(shí)現(xiàn)改制，擺脫國(guó)有企業(yè)體制性障礙的束縛，成為民營(yíng)企業(yè)。“椰樹”站在一個(gè)新的起點(diǎn)，制定更高更遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。組建新的年青領(lǐng)導(dǎo)班子，建立新的公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)施新的管理模式，“三新”管理之下的“椰樹”猶如進(jìn)入了新的發(fā)展快車道，生機(jī)蓬勃，蓄勢(shì)待發(fā)，正以全新姿態(tài)再次創(chuàng)業(yè)。“椰樹”必將在新的征途上再展宏圖，以其優(yōu)秀的管理、優(yōu)良的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)奉獻(xiàn)給千千萬(wàn)萬(wàn)熱愛“椰樹”的廣大客戶，將逐步發(fā)展成為年100萬(wàn)噸，產(chǎn)值70億元的特大型跨地區(qū)企業(yè)集團(tuán)，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度中再創(chuàng)輝煌，為國(guó)家做出更大貢獻(xiàn)！
    作為“椰樹”經(jīng)營(yíng)管理帶頭人的王光興兩次當(dāng)選全國(guó)勞動(dòng)模范，獲得全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家、中國(guó)首屆創(chuàng)業(yè)企業(yè)家、中國(guó)第一批高級(jí)職業(yè)經(jīng)理資格等榮譽(yù)。

    椰樹歷程
    一、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的海口罐頭廠（1956年—1985年）
    1955年，廣東省投資30萬(wàn)元在原日本商人創(chuàng)辦的食品加工廠舊址上興建規(guī)模為500噸的地方國(guó)營(yíng)海口罐頭廠（以下簡(jiǎn)稱“海罐”），1956年建成投產(chǎn)。在困難時(shí)期和文化大革命期間，海罐艱苦奮斗，職工上下齊心搞生產(chǎn)，工廠不斷發(fā)展，成為全國(guó)有名的罐頭廠之一，70年代中期，曾創(chuàng)下利稅333萬(wàn)元的佳績(jī)，職工總?cè)藬?shù)達(dá)3000人，是當(dāng)時(shí)海口市的利稅大戶。十一屆三中全會(huì)后，我國(guó)實(shí)行對(duì)外開放政策，由于無(wú)法適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，1981—1985年企業(yè)連年虧損，720萬(wàn)元的家產(chǎn)僅差2萬(wàn)元虧空，占當(dāng)時(shí)海口市工業(yè)企業(yè)虧損額的82%，海罐瀕臨破產(chǎn)。
    二、狠抓三項(xiàng)制度改革，海口罐頭廠蒸蒸日上（1986—1994年）
    1、1986—1988年扭虧為盈階段。
    1986年1月王光興受命于危難之際到海罐任廠長(zhǎng)，從此開始了以破“三鐵”為核心的分配制度、人事制度和用工制度改革，實(shí)行“分灶吃飯”、“三包六放權(quán)”，企業(yè)逐年減虧。1988年海罐經(jīng)過七年的連續(xù)虧損后，第一次扭虧為盈，擺脫困境，走上了興旺。
    2、1989—1994年高速發(fā)展階段。
    改革推動(dòng)了生產(chǎn)的發(fā)展。椰樹牌天然椰子汁研制成功后，王光興策劃了一系列宣傳促銷活動(dòng)，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，產(chǎn)量年年翻番增長(zhǎng)，1991年五項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)居全國(guó)同行業(yè)之首。期間，天然椰子汁榮獲“國(guó)家星火科技一等獎(jiǎng)”、“中國(guó)國(guó)宴飲料”、“首屆中國(guó)食品博覽會(huì)金獎(jiǎng)”等殊榮，其他天然飲料如粒粒橙汁、天然石榴汁等陸續(xù)開發(fā)上市。
    為適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展，海罐加大技術(shù)改造力度，引進(jìn)世界一流的生產(chǎn)線，使企業(yè)技術(shù)裝備處于世界領(lǐng)先地位；生產(chǎn)繼續(xù)飛躍發(fā)展，產(chǎn)量突破10萬(wàn)噸，銷售超十億元，稅利超億元，從1992年起進(jìn)入中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)行列。1994年椰樹在全國(guó)飲料企業(yè)中銷量排名第一。
    三、推行產(chǎn)權(quán)改革，椰樹譜寫新篇章（1995年至今）
    1995年被國(guó)務(wù)院確定為現(xiàn)代企業(yè)制度百戶試點(diǎn)單位的海罐改制為椰樹集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“椰樹集團(tuán)”），從此開始按試點(diǎn)實(shí)施方案進(jìn)行投資主體多元化改革。椰樹集團(tuán)成立椰樹員工持股會(huì)，先后投資控股椰樹制罐工業(yè)有限公司（原三分廠）、海南椰汁飲料有限公司（原七分廠）、喜仕佳飲料有限公司（原四分廠）、海口椰寶食品有限公司、椰樹食品果醬有限公司，職工與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)、利益共享，工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性空前高漲。在1995—1999年國(guó)家宏觀調(diào)控、市場(chǎng)疲軟、金融風(fēng)暴影響的情況下，五年銷量持續(xù)增長(zhǎng)，年年銷售超十億，稅利超億元，自1991年起成為中國(guó)最大的天然果汁飲料企業(yè)。

    企業(yè)文化
    椰樹經(jīng)營(yíng)理念
    椰樹成功的八字方針
    誠(chéng)信  求實(shí)  創(chuàng)新  爭(zhēng)先
    椰樹成功的五大法寶
    敢改革動(dòng)真格
    善決策嚴(yán)管理
    行重獎(jiǎng)處重罰
    有貢獻(xiàn)可先富
    既放權(quán)又監(jiān)督
    椰樹“二有三不”的用人原則
    “二有”：有德有才者重用
    有才無(wú)德者不用
    “三不”：不唯文憑資歷重廠齡
    不唯個(gè)人缺點(diǎn)重業(yè)績(jī)
    不可偏聽偏信重證據(jù)
    椰樹“一重用十不用”德標(biāo)準(zhǔn)
    “一重用”：見困難就上、見利益就讓的要重用
    “十不用”：以權(quán)謀私的不能用
    拉幫結(jié)派的不能用
    出賣企業(yè)的不能用
    爭(zhēng)權(quán)奪利的不能用
    過河拆橋的不能用
    污蔑告狀的不能用
    煽動(dòng)鬧事的不能用
    降職不滿的不能用
    私插親友的不能用
    人走茶涼的不能用
    椰樹員工道德標(biāo)準(zhǔn)
    工作上講原則，公正廉潔
    生活上講朋友，公私分明
    待客上講禮貌，逆來(lái)笑迎
    椰樹“四不三無(wú)”管理機(jī)制
    “四不”：不講職稱高低，看能力
    不講職位大小，看效益
    不講工齡長(zhǎng)短，看貢獻(xiàn)
    不講論資排輩，看業(yè)績(jī)
    “三無(wú)”：無(wú)鐵工資，多勞多得
    無(wú)鐵交椅，能上能下
    無(wú)鐵飯碗，能進(jìn)能出
    椰樹實(shí)行兩“期”培養(yǎng)接班
    兩“期”包括困境磨煉期和時(shí)間考察期。
    “困境磨煉期”指：
    提拔為效益好單位第一、二把手的必須有困難單位良好業(yè)績(jī)經(jīng)歷；
    提拔為營(yíng)銷骨干的必須有困難市場(chǎng)良好業(yè)績(jī)經(jīng)歷。
    “一、三、五”用人規(guī)定：
    “一”指在擔(dān)任分公司副總經(jīng)理滿1年后有權(quán)競(jìng)選分公司總經(jīng)理；
    “三”指在擔(dān)任分公司副總經(jīng)理滿3年后有權(quán)競(jìng)選集團(tuán)副總經(jīng)理；
    “五”指在擔(dān)任分公司副總經(jīng)理滿5年后有權(quán)競(jìng)選集團(tuán)總經(jīng)理。
    “時(shí)間考察期”指三個(gè)“五”時(shí)間考察期。即：
    第一個(gè)“五”：先到企業(yè)基層接受5年以上的品德與能力考察，合格后提拔到中層；
    第二個(gè)“五”：在中層崗位上再接受5年以上（共10年以上）的考察，成熟的可以提拔當(dāng)高層副職領(lǐng)導(dǎo)；
    第三個(gè)“五”：當(dāng)副職5年以上（共15年以上），經(jīng)考驗(yàn)確實(shí)勝任的，才提拔當(dāng)企業(yè)接班人。
    歷年春聯(lián)
    1986年 頭年二年大減虧   三年實(shí)現(xiàn)迎春歸
    1987年 困難面前頭不低，泰山壓頂腰不彎
    狠抓改革闖新路，定叫海罐換新顏
    1988年 連虧五年山窮水盡疑無(wú)路   改革三載柳暗花明又一村
    1989年 龍年脫窮人超雙百?gòu)S雙百   蛇年致富廠盈半千人半千
    1990年 蛇年傳捷報(bào)海罐起飛   馬年定騰飛走遍神州
    1991年 喜金馬椰子汁譽(yù)滿神州   迎吉羊翻半番走向世界
    1992年 送銀羊喜獲全國(guó)同行之冠   迎金猴奪半番再上一層樓
    1993年 量力而行步步為營(yíng)  站穩(wěn)腳跟再展宏圖
    1994年 繼續(xù)站穩(wěn)腳跟再展宏圖   努力創(chuàng)新局面度過難關(guān)
    1995年 企業(yè)生死存亡靠決策   工廠興衰成敗看管理
    1996年 讓總經(jīng)銷商繼續(xù)發(fā)財(cái)   保企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加興旺
    1997年 抓機(jī)遇  穩(wěn)中求進(jìn)  力戒冒進(jìn)
    降成本  物美價(jià)廉  擴(kuò)展市場(chǎng)
    1998年 產(chǎn)權(quán)不改革，好了今年，不一定年年好，
    能人不先富，人才流失，飯碗必將難保
    1999年 產(chǎn)權(quán)不改革，公家虧損心不痛，企業(yè)終被淘汰
    能人不先富，人才被高薪挖走，飯碗必將難保
    2000年 回報(bào)元老，穩(wěn)定企業(yè)，居功不傲，培養(yǎng)接班
    選準(zhǔn)人才，再創(chuàng)輝煌，名利不爭(zhēng)，爭(zhēng)氣創(chuàng)業(yè)
    2001年 讓位能人，下不埋怨，培養(yǎng)接班立新功
    爭(zhēng)當(dāng)老總，上不驕傲，立志創(chuàng)業(yè)展宏圖
    2002年 精干主業(yè)，挖潛力增后勁，再次站穩(wěn)腳跟
    強(qiáng)化營(yíng)銷，抓機(jī)遇拓市場(chǎng)，上市做強(qiáng)做大
    2003年 改革股權(quán)分散，向五種能人集中，形成跳樓機(jī)制
    穩(wěn)定壓倒一切，精減冗員降成本，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力
    2004年 百萬(wàn)年薪  獵取有實(shí)踐業(yè)績(jī)?nèi)瞬?nbsp;  實(shí)現(xiàn)三次創(chuàng)業(yè)
    減員增效  發(fā)揮員工股份制優(yōu)勢(shì)  打造百年椰樹
    2005    創(chuàng)業(yè)元老掌舵  培養(yǎng)管理接班  鞏固椰樹事業(yè)
    堅(jiān)持德才接班  不能用十種人  實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展
    2006年 歷經(jīng)八年，排除分裂椰樹外賣干擾，終于實(shí)現(xiàn)改制，保住國(guó)宴名牌
    員工持股，捆綁一起決心做強(qiáng)做大，堅(jiān)持長(zhǎng)期打算，打造百年椰樹
    2007年 創(chuàng)建全新體制，促進(jìn)新老交替再次創(chuàng)業(yè)，做強(qiáng)做大椰樹打造百年名牌
    年青能人接班，堅(jiān)持能上能下不講人情，實(shí)現(xiàn)從能人先富到共同富裕

    社會(huì)公益
    椰樹向社會(huì)捐助各類善款3000多萬(wàn)元
    一直以來(lái)，“椰樹”堅(jiān)持“兩個(gè)追求”：一是不斷追求自身的發(fā)展，二是追求回報(bào)社會(huì)，近十年來(lái)，“椰樹”在賑災(zāi)救危、扶危濟(jì)困、支教助學(xué)等方面做出了重要貢獻(xiàn)，已累計(jì)向社會(huì)捐助各類善款3000多萬(wàn)元。
    2008年，“椰樹”向海南省慈善總會(huì)捐款100萬(wàn)元；
    2008年，“椰樹”以多種形式和渠道支援四川地震災(zāi)區(qū)，捐贈(zèng)現(xiàn)金和飲品130萬(wàn)元；
    2007年，為支持海南的教育事業(yè)，“椰樹”創(chuàng)業(yè)者出資600萬(wàn)元設(shè)立“椰樹創(chuàng)業(yè)者扶困助學(xué)金”，助學(xué)工作將持續(xù)10年；
    2003年，出資100萬(wàn)元，幫助海口缺水農(nóng)村打“椰樹井”，為貧困農(nóng)村挖溝修路，建設(shè)文明生態(tài)村；出資120余萬(wàn)元，捐助省青少年服務(wù)隊(duì)、全國(guó)“六一”計(jì)算機(jī)表演賽；
    2002年，出資390多萬(wàn)元，為海口市瓊山區(qū)新民鄉(xiāng)建起一所生活設(shè)施配套、教學(xué)設(shè)備完善、省內(nèi)目前最高檔次的希望小學(xué)，解決了500多名兒童上學(xué)難的問題；
    2002年，向海口市特困居民援助中心捐贈(zèng)500萬(wàn)元，支持政府關(guān)懷弱勢(shì)群眾；

    品牌關(guān)注
    國(guó)家重視并采納椰樹集團(tuán)等飲料大企業(yè)保護(hù)民族品牌的意見
    商務(wù)部決定禁止可口可樂收購(gòu)匯源公司
    保護(hù)民族品牌的觀點(diǎn)，椰樹集團(tuán)董事長(zhǎng)王光興早在2005年參加十屆全國(guó)人大三次會(huì)議時(shí)就提過議案，得到了時(shí)任中共中央政治局常委、國(guó)家副主席曾慶紅的贊許，他說(shuō)：“你（指王光興）提出要警惕’消滅式合資‘，即要警惕那種為了消滅我國(guó)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的民族品牌的合資行為，這是很有見地的。現(xiàn)在，我們有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的品牌不多了，’椰樹‘也算一個(gè)。’椰樹‘可千萬(wàn)不能倒呀！椰樹集團(tuán)做大做強(qiáng)的目標(biāo)，從國(guó)家開始，到省里，還有有關(guān)部門都應(yīng)該支持。”
    可口可樂收購(gòu)匯源的申請(qǐng)，國(guó)家商務(wù)部2008年12月26日在北京召開聽證會(huì)，聽取椰樹集團(tuán)等飲料大企業(yè)對(duì)可口可樂收購(gòu)匯源公司反壟斷審查工作的意見。椰樹集團(tuán)總經(jīng)理趙波代表王光興董事長(zhǎng)在聽證會(huì)上作了《保護(hù)民族品牌就是保護(hù)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力》的發(fā)言。2009年3月18日商務(wù)部發(fā)出通報(bào)說(shuō)，可口可樂公司收購(gòu)匯源公司將對(duì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生不利影響，因此商務(wù)部依法做出禁止此項(xiàng)收購(gòu)的決定。
    一、民族品牌被外資并購(gòu)后教訓(xùn)慘重
    國(guó)內(nèi)許多行業(yè)已被外資壟斷
    椰樹集團(tuán)總經(jīng)理趙波在發(fā)言中，全面闡述了王光興董事長(zhǎng)關(guān)于保護(hù)民族品牌的觀點(diǎn)。主要內(nèi)容如下：
    品牌之爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是國(guó)家之間商品核心競(jìng)爭(zhēng)力的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，首先來(lái)源于本國(guó)的著名企業(yè)和著名品牌。一個(gè)國(guó)家對(duì)品牌的捍衛(wèi)，就是對(duì)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的捍衛(wèi)。
    跨國(guó)公司并購(gòu)我國(guó)企業(yè)，其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是控制中國(guó)支柱產(chǎn)業(yè)和知名品牌，消除潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，控制我國(guó)市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)，獲得最大利潤(rùn)。即使保留原品牌名稱和稅收，但利潤(rùn)全部歸外資，國(guó)家得不償失。如果聽任國(guó)家多年培育的骨干企業(yè)被跨國(guó)公司吞并，聽任民族千辛萬(wàn)苦培養(yǎng)起來(lái)品牌被外資控制，國(guó)家將失去對(duì)工業(yè)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步的主導(dǎo)權(quán)，本土產(chǎn)業(yè)也不能形成自己的核心技術(shù)能力，沒有自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，沒有自己的品牌，不能占據(jù)價(jià)值鏈中的高端環(huán)節(jié)，中國(guó)就將永遠(yuǎn)被鎖定在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈的低端，將會(huì)徹底斷絕中國(guó)的強(qiáng)國(guó)之路，永遠(yuǎn)受制于人，經(jīng)濟(jì)獨(dú)立和政治獨(dú)立的根基將被侵蝕殆盡。
    對(duì)于跨國(guó)公司并購(gòu)中國(guó)民族品牌的行為，不論是企業(yè)還是政府部門，都應(yīng)從維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全角度考慮，借鑒法國(guó)等西方國(guó)家的作法，切實(shí)采取措施，保護(hù)我國(guó)為數(shù)不多的民族品牌。據(jù)聯(lián)合國(guó)工業(yè)計(jì)劃署統(tǒng)計(jì)，全球各類名牌商品約8.5萬(wàn)種，其中發(fā)達(dá)國(guó)家和在新興經(jīng)濟(jì)體中的跨國(guó)公司擁有90%以上的品牌所有權(quán)，處于絕對(duì)壟斷地位。發(fā)達(dá)國(guó)家都極力保護(hù)自己的民族品牌，甚至是國(guó)家元首、政府首腦出面干預(yù)。典型例子是，2005年，美國(guó)百事可樂要以300億歐元并購(gòu)法國(guó)飲料品牌“達(dá)能”時(shí)，在法國(guó)上下引發(fā)了一場(chǎng)“達(dá)能保衛(wèi)戰(zhàn)”，其總統(tǒng)、總理都親自出面支持達(dá)能，反對(duì)百事可樂并購(gòu)。而中國(guó)民族品牌在這方面卻存在許多慘痛教訓(xùn)：
    （一）國(guó)家工商總局有關(guān)機(jī)構(gòu)2004年5月發(fā)布的《在華跨國(guó)公司限制競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)表現(xiàn)及對(duì)策》調(diào)查報(bào)告指出，在華跨國(guó)公司已經(jīng)涉足七大壟斷性行業(yè)：一是軟件產(chǎn)業(yè)，微軟公司的桌面操作系統(tǒng)軟件市場(chǎng)占有率高達(dá)95%；二是感光材料行業(yè)，跨國(guó)公司占有率已高達(dá)85%以上；三是電腦行業(yè)，美國(guó)國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司和日本東芝公司的市場(chǎng)占有率分別為17.7%和15.2%；四是手機(jī)行業(yè)，到2002年，跨國(guó)公司占有率已達(dá)70%；五是照相機(jī)行業(yè)，佳能和索尼的市場(chǎng)占有率分別為24%和22%；六是輪胎行業(yè)，米其林和普林斯通跨國(guó)公司激烈爭(zhēng)奪；七是軟包裝行業(yè)，利樂（瑞典）公司控制95%的無(wú)菌軟包市場(chǎng)。此外，可口可樂飲料、濃縮液在中國(guó)市場(chǎng)的份額已超過70%，沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)控制了中國(guó)大型超市的80%以上。
    （二）國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心在2006年發(fā)表的一份研究報(bào)告指出，在中國(guó)已開放的產(chǎn)業(yè)中，排名前5位的企業(yè)幾乎都由外資控制；中國(guó)28個(gè)主要產(chǎn)業(yè)中，外資在21個(gè)產(chǎn)業(yè)中擁有多數(shù)資產(chǎn)控制權(quán)。
    （三）《國(guó)際商報(bào)》2007年8月載文介紹，目前中國(guó)8大飲料公司已有7家被可口可樂或百事可樂吞并；4大年產(chǎn)超過8噸的洗衣粉廠已有3家被外資企業(yè)吃掉；中外合資企業(yè)中90%使用的是外資方的商標(biāo)，國(guó)外品牌在碳酸飲料市場(chǎng)占有率已超過90%；外資在化妝品市場(chǎng)占有率達(dá)到75%；外資在食品、醫(yī)藥行業(yè)占有率分別達(dá)到30%至40%，在年產(chǎn)超過500萬(wàn)噸的啤酒業(yè)合資率已超過70%。尤其嚴(yán)重的是，經(jīng)過這些年的大舉引進(jìn)并對(duì)外資實(shí)施超國(guó)民待遇，使外國(guó)資本已控制了我國(guó)30多個(gè)主要行業(yè)。外資在我國(guó)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)已擴(kuò)展到汽車制造、紡織、皮革、家具、文體、電子通訊、儀表、超市零售業(yè)（80%的份額被外資占領(lǐng)）、水務(wù)、啤酒、飲料、日化、水泥、肉制品、醫(yī)藥、軟飲料包裝、橡膠、電池、感光材料、小五金電器、裝備工業(yè)等行業(yè)。尤其是許多民族品牌被外資收購(gòu)后，都被擱置或被消滅了。如：
    1995年尚是國(guó)內(nèi)熱水器行業(yè)領(lǐng)軍品牌的廣東神州熱水器，被德國(guó)博世公司并購(gòu)后，為讓“博世”品牌取代“神州”品牌，博世公司以“產(chǎn)品性能不成熟”為由，強(qiáng)行大幅壓低“神州”產(chǎn)量，致使“神州”品牌市場(chǎng)斷貨達(dá)半年之久，神州品牌元?dú)獯髠�，一蹶不振�?br />    美國(guó)的寶潔公司并購(gòu)北京的熊貓洗衣粉之后，將熊貓洗衣粉的價(jià)格上漲50%，使其產(chǎn)品在市場(chǎng)占有率一落千丈。
    美加凈，原市場(chǎng)占有率近20%，上海家化與莊臣合資后，“美加凈”商標(biāo)被擱置，雖然后來(lái)上海家化出5億元收回美加凈商標(biāo)，但已失去了寶貴時(shí)機(jī)和市場(chǎng)。
    原大連電機(jī)廠曾經(jīng)是我國(guó)最大的電機(jī)企業(yè)，原大連第二電機(jī)廠曾是機(jī)械部生產(chǎn)起重冶金電機(jī)的排頭兵企業(yè)。1996年、1998年，這兩個(gè)電機(jī)廠分別與新加坡威斯特公司、英國(guó)伯頓公司合資，之后被外商控制了經(jīng)營(yíng)權(quán)和購(gòu)銷渠道，巨額收入被外方隱蔽，流失境外，企業(yè)連年虧損。外資在掏空了合資企業(yè)后，收購(gòu)了中方全部股權(quán)，僅3年就完成了“合資、做虧、獨(dú)資”三部曲。合資不僅沒有實(shí)現(xiàn)國(guó)企解困的初衷，反而造成大量國(guó)有資產(chǎn)流失，一半以上職工丟了飯碗，國(guó)家多年培育的行業(yè)技術(shù)自主創(chuàng)新的平臺(tái)被瓦解破壞，大量投資付之東流，造成了“包袱被政府背著、債務(wù)逃廢、稅收流失”的局面。
    趙波總經(jīng)理代表王光興董事長(zhǎng)在發(fā)言中建議：國(guó)內(nèi)民族品牌企業(yè)在發(fā)展生產(chǎn)與保護(hù)品牌的過程如果有困難，政府應(yīng)該給予適度扶持，幫助企業(yè)度過難關(guān)。否則，企業(yè)將被迫走上合資道路。只有企業(yè)和政府部門都珍惜品牌、保護(hù)自主品牌，我國(guó)才能提高國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力，才能在發(fā)展品牌產(chǎn)業(yè)中獲得更多的利潤(rùn)和附加值。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)僅有幾個(gè)名牌能與洋飲料相抗衡，勢(shì)均力敵；外資如果成功并購(gòu)一家國(guó)內(nèi)名牌，等于消滅了國(guó)內(nèi)一個(gè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，剩下的將可能陷入孤軍作戰(zhàn)的困境！
    二、專家認(rèn)為，否決可口可樂收購(gòu)匯源
    有利于國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展
    齊魯證券研究所所長(zhǎng)胡偉東認(rèn)為，否決并購(gòu)對(duì)民族產(chǎn)業(yè)是好事，從民族產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略角度來(lái)看，否決并購(gòu)更有利于國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展，此前已有中國(guó)日用品的前車之鑒，外資進(jìn)軍中國(guó)意圖復(fù)雜，為避免食品飲料行業(yè)重蹈覆轍，商務(wù)部否決是必要和可以理解的。
    民族證券研究中心副總經(jīng)理徐一釘認(rèn)為，今后國(guó)家遇到此類收購(gòu)案例，在審議的時(shí)候，首先應(yīng)考慮國(guó)家利益，要保護(hù)民族品牌，不能把市場(chǎng)拱手讓出。在全球經(jīng)濟(jì)衰退的背景下，匯源公司將面臨很大的經(jīng)營(yíng)壓力，特別是資金上的壓力，因此國(guó)家應(yīng)該在資金上支持匯源公司，及其它中國(guó)飲料行業(yè)的公司。
    英大證券研究所所長(zhǎng)李大宵表示，這樣做有利于國(guó)內(nèi)品牌和國(guó)外品牌的競(jìng)爭(zhēng)，也有利于外資企業(yè)在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，形成雙方公平、良性競(jìng)爭(zhēng)的局面。我國(guó)飲料行業(yè)還處于起步階段，擁有廣闊的市場(chǎng)和空間，這樣做有利于國(guó)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的發(fā)展。
    新華社記者田雨認(rèn)為，商務(wù)部的裁定，鮮明地體現(xiàn)了反壟斷法的立法本意，體現(xiàn)了維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益的終極目標(biāo)。